Sistema de Produção Lean
Nenhuma nova ideia surge do nada, ao contrário, novas ideias surgem a partir de um conjunto de necessidades para as quais as soluções antigas ou atuais não conseguem mais resolver.
Com a difusão do Sistema de Produção em Massa, e a mudança no perfil da demanda no mercado, exigindo cada vez mais variedade, o mundo passou a ter uma imensa carência de uma capacidade competitiva de produção, e um excesso de capacidade não competitiva de produção.
Graças ao novo sistema de produção surgido no Japão, mais precisamente na Toyota Motor Company, chamado mais tarde de Sistema de Produção Lean, esta situação não persistiu por muito tempo.
O novo sistema acabou se tornando numa solução possível para a situação gerada pelo sistema de Ford.
O nascimento do Sistema de Produção Lean
A Toyota é comumente denominada de a mais japonesa das empresas automobilísticas do Japão, localizando-se na Ilha de Honshu, em Nagoya e não na cosmopolita cidade de Tóquio.
Hoje a Toyota é vista pelo mercado como a mais eficiente e a que produz veículos de melhor qualidade em todo o mundo.
A origem da Toyota, no entanto, foi na Indústria Têxtil, fundada pela família Toyoda no final do século XIX.
Eles desenvolviam teares, e foi neste ramo de atividade que parte de um dos pilares que mais tarde veio a compor o Sistema Toyota de Produção foi desenvolvido, o pilar do “Jidoka”.
Porém, no final de 1930, devido uma solicitação do governo japonês, a família Toyoda iniciou na Indústria Automobilística.
Começaram produzindo caminhões militares, ainda de forma artesanal, que foi logo interrompida devido a guerra.
Com o final da guerra, a família Toyoda decidiu entrar de vez na Indústria Automobilística com a fabricação de carros e caminhões, mas, encontrou alguns problemas que poderiam inviabilizar o negócio:
- Mercado doméstico limitado e demandando uma grande variedade de veículos;
- A força de trabalho do Japão não queria ser tratada como custo variável ou peça intercambiável.
- A economia do país estava acabada devido a guerra, impedindo a compra de tecnologias de produção ocidentais mais recentes.
- Muitas empresas produtoras de veículos queriam entrar no mercado japonês, e protegiam seus mercados contra exportações japonesas.
Para proteger as empresas japonesas o governo proibiu que investimentos externos fossem feitos direto na Indústria Automobilística Japonesa.
Esta intervenção do governo foi fundamental para Toyota e outras empresas terem seu lugar ao sol no ramo automobilístico.
A família Toyoda fez duas viagens aos Estados Unidos para visitar a fábrica da Ford e conhecer seu sistema de produção.
A primeira ocorreu em 1929 por Kiichiro Toyoda, desde esta data várias coisas aconteceram com a família Toyoda e a Toyota Motor Company.
A maioria dos esforços a partir de 1937 liderados por Kiichiro, foram um desastre para a empresa, levando a Toyota no final de 1949, devido uma grande queda nas vendas ter que dispensar grande parte de sua equipe.
Esta situação ocasionou uma longa greve que terminou quando Kiichiro renunciou, responsabilizando-se pelo fracasso gerencial da empresa.
Passados 13 anos de muito esforço, a Toyota havia produzido no ano de 1950 apenas 2685 veículos, contra 7000 produzidos na Fábrica Rouge da Ford em um só dia.
Isto levou a segunda viagem da família Toyoda aos Estados Unidos, desta vez por Eiji Toyoda, que passou três meses estudando em detalhes a Fábrica Rouge da Ford, que era o maior e mais eficiente complexo fabril na época.
Após sua visita, Eiji escreveu para sua empresa dizendo que “achava ser possível melhorar o sistema de produção.”
Quando chegou em Nagoya, sede da Toyota, Eiji e seu principal engenheiro de produção Taiichi Ohno, deram início no desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção, que mais tarde passou a ser chamado de “Sistema de Produção Lean”.
O desenvolvimento do Sistema de Produção Lean
Taiichi Ohno percebeu rapidamente que utilizar os métodos de Ford não resolveriam os desafios do mercado japonês.
Para vencer estes desafios,Ohno precisou buscar novas alternativas para o sistema de produção na Toyota, e começou a fazer vários experimentos para desenvolver as técnicas necessárias.
O início foi na área de estampagem, onde para Ohno não fazia sentido trabalhar com máquinas dedicadas para cada peça como definido por Ford para evitar trocas de produto e perda de produtividade.
Desta forma ele precisaria de muitas máquinas para produzir todas as peças necessárias para um carro, e seu orçamento não permitia tal estratégia.
Para atender seu orçamento Ohno adquiriu um pequeno número de prensas americanas de segunda mão, e iniciou experiências buscando reduzir o tempo de troca de produto, o que permitiria a produção de todas as peças com poucas prensas.
Após muitos testes, ele conseguiu aperfeiçoar sua Técnica de Troca Rápida de Ferramenta, e reduzir o tempo de troca de moldes de 1 dia para 3 minutos, conseguindo assim produzir em lotes pequenos.
Com esta redução a Toyota seria capaz de atender a grande variedade de produtos demandada pelo mercado japonês.
Esta melhoria também mostrou para Taiichi Ohno que o custo das peças prensadas em pequenos lotes era menor do que prensadas em grandes lotes principalmente por duas razões.
Primeiro porque produzir em pequenos lotes eliminava grande parte os custos financeiros dos estoques exigidos pelo Sistema de Produção em Massa.
Segundo porque produzir poucas peças antes de montar nos carros, fazia com que as falhas na estamparia aparecem rapidamente, eliminando grande número de peças defeituosas, que tinham um custo enorme de reparação ou descarte ao serem descobertas depois de muito tempo após sua fabricação.
Desta forma podemos dizer que nasceu outro pilar do Sistema Toyota de Produção que passou a se chamar “Just in Time”, que tem como objetivo produzir o item certo, na hora certa e na quantidade certa.
A linha de montagem final foi outra área que recebeu atenção especial de Taiichi Ohno, desta vez com um enfoque também nos recursos humanos.
No Sistema de Produção em Massa desenvolvido por Ford, previa-se que cada operador executasse uma ou no máximo duas tarefas repetitiva simples, portanto, não reclamaria.
O supervisor neste sistema não realizava tarefas de montagem, apenas garantia o cumprimento das ordens de produção, que eram planejadas pelo engenheiro industrial.
Também haviam mecânicos especializados que faziam os reparos nas ferramentas, inspetores dedicados que verificavam qualidade dos produtos e faxineiros que faziam a limpeza das áreas de trabalho.
Além destes ainda tinham um operador “curinga” que poderia substituir os operadores por exemplo em caso de ausência.
Havia toda uma estrutura para garantir que os processos não parassem, já que o foco era atender dois critérios, “Rendimento e Qualidade”.
Rendimento quanto ao planejado e Qualidade percebida pelo consumidor final, ou seja, depois que os produtos já haviam sido reparados pela área de reparos.
Neste sistema o importante era não parar a linha de montagem, e qualquer produto identificado com defeitos deixava-se continuar na linha até sua conclusão.
No final os produtos com defeitos eram desviado para área de reparos.
Taiichi Ohno considerava esta prática um grande desperdício, tanto de esforço, como de materiais e de tempo.
Ele julgava que os operadores da linha de montagem poderiam fazer muito mais do que faziam, inclusive a maioria das funções dos especialistas, e mais eficiente, devido a familiaridade que tinham com o processo.
Então, Ohno iniciou mais um conjunto de experiências.
O primeiro passo foi organizar os operadores em Células de Trabalho executando várias tarefas, e no lugar do supervisor colocou um líder.
Este líder além de coordenar a equipe também fazia tarefas de montagem, por exemplo, substituindo algum operador quando este faltasse.
Em seguida Ohno também atribuiu a equipe da célula de trabalho outras tarefas como limpeza, pequenos reparos em ferramentas e controle de qualidade.
Por último, depois que as células estivessem funcionando melhor, reservou um horário para que periodicamente a equipe melhorasse o processo.
Esta atividade foi chamada mais tarde no ocidente de Círculos de Controle da Qualidade e no Japão de Kaizen.
Para tratar o excesso de retrabalho gerado pelo Sistema de Produção em Massa, Ohno implementou o sistema de parada de linha.
Este sistema permitia a qualquer operador parar a linha de montagem assim que identificasse um problema que não conseguia resolver, puxando uma cordinha que foi colocada sobre cada estação de trabalho.
Ao puxar a corda, sinalizava para toda equipe que precisava de ajuda para resolver aquele problema.
Durante a implementação do sistema de parada de linha Ohno também instituiu uma ferramenta de solução de problemas chamada de “5 Porquês”.
Os operadores ao tratarem um problema tinham que perguntar sistematicamente “Porquê?” pelo menos 5 vezes até encontrar uma solução que não permitisse a recorrência do problema.
No início da implementação deste sistema as linhas de montagem da Toyota paravam a toda hora, porém, a medidas que os problemas foram sendo solucionados seu desempenho foi aumentando e deixando de parar.
Nas fábricas da Toyota hoje em dia qualquer operador pode parar a linha de montagem, e seu desempenho aproxima-se de 100%.
Outro benefício conseguido com este sistema é que nas fábricas da Toyota praticamente não existe área de reparos.
Em contra partida, nas fábricas de produção em massa esta área equivale a mais ou menos 20% da área operacional e a quantidade de horas trabalhadas em reparos representava 25% do total de horas de trabalho.
Esta prática permitiu que os veículos da Toyota fossem considerados os que apresentam o menor número de defeitos em todo o mundo.
Taiichi Ohno também trabalhou na integração da cadeia de suprimentos com o sistema produtivo da Toyota.
No Sistema de Produção em Massa as fábricas procuravam a verticalização ou o fornecimento via fornecedores independentes onde a filosofia era “cada um por si”.
Na Toyota, Ohno implementou um sistema mais colaborativo, organizando seus fornecedores em níveis funcionais.
A Toyota passava para os fornecedores de primeiro nível a especificação das peças que necessitavam, e estes que eram especialistas em sua área, desenvolviam o projeto.
Esta prática permitia que melhorias pudessem ser realizadas já na etapa de projeto dos produtos.
Outro ponto resolvido por Ohno e sua equipe relativo a fornecedores foi quanto a coordenação do fluxo das diversas peças que eram supridas.
Para coordenar este fluxo Ohno desenvolveu o sistema “Kanban”, que sinaliza aos fornecedores o que deve ser entregue, quando e em que quantidade, eliminando assim grande parte dos estoques do sistema produtivo.
A implementação total de todas as técnicas desenvolvidas por Taiichi Ohno e sua equipe exigiu mais de 20 anos de trabalho.
Este esforço trouxe enormes benefícios para Toyota quanto a produtividade, qualidade dos produtos e agilidade no atendimento à demanda flutuante do mercado.
Características do Sistema de Produção Lean
- Mão de obra multifuncional trabalhando em célula, podendo realizar várias tarefas em sua área de trabalho;
- Fabricação descentralizada e coordenada através de uma sinalização que permite o sincronismo entre as várias etapas do processo;
- Máquinas e ferramentas flexíveis permitindo trabalhar em pequenos lotes de produção;
- Flexibilidade no atendimento da demanda a baixo custo de produção;
- Alto índice de qualidade dos produtos devido ao sistema de solução de problemas imediato nas linhas de produção;
- Sistema de produção colaborativos onde todos podem dar sugestões de melhorias desde os operadores até os fornecedores.
A difusão do Sistema de Produção Lean
A Toyota havia concluído plenamente o desenvolvimento do Sistema de Produção Lean e seus princípios no início da década de 1960.
A maioria das empresas japonesas também adotaram parte destes princípios ainda que levassem vários anos.
A Mazda por exemplo veio adotar plenamente os conceitos do Sistema de Produção Lean ao se deparar com a crise de 1973, quando as exportações de carros com motor Wenkel que gastava muita gasolina caíram drasticamente.
Nem toda empresa no Japão aderiu com a mesma ênfase ao novo sistema da Toyota, mesmo assim permitiu que nos anos 60 conquistassem uma grande vantagem competitiva sobre produtores de outros países.
Este novo sistema de produção permitiu que por um período de vinte anos a participação do Japão no mercado automobilístico mundial crescesse continuamente.
A partir do final da década de 1990, o Sistema de Produção Lean começou a ganhar força, e hoje este sistema não pertence mais exclusivamente a Indústria Automobilística.
Este sistema já vem sendo implementado e praticado por vários segmentos do mercado, como alimentos, bebidas, farmacêutico, mineração, serviços, logísticos, construção civil, hospitalares, tecnologia da informação, hotelaria, startups etc.
Agora a grande pergunta que você pode estar se fazendo é:
Como implementar o Sistema de Produção Lean em meu negócio?
Para você que chegou até aqui na leitura destes artigos, disponibilizaremos um Infográfico onde descrevemos os 6 passos utilizados pela WCBM Consultoria Empresarial para implementação do Sistema de Produção Lean, que desenvolvemos a partir do estudo e prática por mais de 25 anos dos Princípios e Conceitos Lean apresentados por James Womack e Daniel Jones em sua obra “A Mentalidade Enxuta nas Empresas”.
